近几年来，饲料产业的态势转型升级，注重安全、环保，技术研发，促进提质增效，减排、环保，健康，这些都要求企业投入资金、技术具备一定的规模。大企业发展相对较为亮眼，中小饲料企业发展总体面临的局势更为严峻，虽然也有很多小而精、小而专、小而强的企业，但更多中小饲料企业增长乏力，面临被淘汰和挤出的压力，数量近五年来每年减少1000家左右，可谓几家欢乐几家愁。

饲料市场竞争焦点战场，已覆盖产品、技术、销售、服务全方位，有句老话：“没有不景气的市场，只有不景气的企业”，要在市场竞争中获得优势，企业必须战略清晰、战术落地。

2018年已到收官阶段，回顾严酷的市场环境，猪料业绩亮眼，保持增长的前三甲应属双胞胎、海大、新希望。双胞胎和新希望，一直是猪料市场的主力之一，相对来说，海大较为新鲜和陌生。最早的印象是10年前，邀请海大集团副总裁许英灼在饲料行业会议上分享采购管理。许总的讲座广受好评。给我留下的印象是海大的务实、自信与活力，注重管理和实效，彼时尚专注于水产。五六年前海大跳出了水产，布局禽料大有斩获，还有点出乎意外，最近两年进军猪料市场，薛总亲自挂帅布局谋篇，让本已烽烟滚滚的猪料市场，气氛更是紧张起来。猪料是饲料市场最大的蛋糕，但早已群雄逐鹿大战多年，主体市场格局基本已经形成。那么海大凭什么能够在强手林立的猪料市场分到一杯羹呢？

最近机缘巧合，与北京重言力行咨询公司谢重言老师一起拜访海大集团营销中心水产板块市场总监刘栋辉博士、海大学院丁振红院长及几位资深销售高管，对海大服务营销模式以及正在进行培训与转化的《BTB销售控场技术》进行了比较深入的了解。

一、海大战略与海大模式的道法术中国智慧

战略是决定企业生死的，没有战略的企业一定是短命的，海大一直以战略领先著称。海大成立于1997年，20年期间总共制订了六次大的3-5年战略规划，每次规划的战略目标基本上都能够达成。其中2004年的海大战略规划中，一段话给人印象深刻：

海大 7 年的发展有几步是非常关键的，我们最初是以添加剂贸易为主，当时的贸易还有丰厚的利润，但很快我们决定放弃贸易，把有限的，全部的精力集中到水产预混料的研究开发上来，这在1997 年是超前的、也是艰难的，但我们成功了。当时有几百家比我们大不知多少倍的贸易公司，今天都消失了，这就是战略，因为我们看到了未来的发展趋势。在饲料添加剂领域，贸易是没有生存空间的，而拥有核心技术才是发展的基础。1997年，我们把几乎一半的利润拿来进行研发，以后每年投入几百万元搞科研，这就是我们今天对未来充满信心的基础。1998 年，我们去湖北投资，所有人都不理解，那是因为我们清楚湖北是全国淡水养殖的制高点，只要我们成功了，我们就有了全国的影响力。今天回头看是对的，湖北海大的成功是海大发展的里程碑。我们只投进了100 万元，但得到的回报是几千万元，同时培养了一批人才，形成了海大做饲料的基本思路。1998 年，当公司很小的时候，我们做了一个五年发展规划，内容包括水产预混料的发展目标、鱼虾饲料的进入、发展及布局，去年我和许总再拿这一篇东西来看的时候，我们发现90%的目标都达到了，这是值得我们高兴的，正确的战略和强大的执行能力，这是海大前面几年成功的一点经验吧！

有了战略目标，接下来最重要的是确定战略路线。当时的水产饲料市场，海大已经是后来者，在当时的饲料市场，后来者往往以促销、销售价格战的方式来攻占市场，而海大走的是一条不同的路线。“在当时的市场，我们只有一个优势，就是会养鱼，于是我们就帮助客户养鱼。”回顾当时的创业经历，丁振红院长的话语谦逊而又真诚。“我参加工作就是从养鱼开始的，薛总邀我加入海大的时候，我说，我什么都不会，只会养鱼。薛总说，我们就是要帮客户把鱼养好。”

也就是说，海大的战略就是技术领先，服务为客户创造价值。经过近20年的发展，这一战略落地路线已经逐渐成为一个系统的服务营销体系。

作为海大服务营销体系的搭建者之一，刘栋辉博士从道、法、术三个层面介绍了一下海大服务营销体系。

海大的成功之道可总结为符合“三界五行大成心法”的业务领先模型，“三界五行大成心法”是中学为体，由孔子始创；“业务领先模型”是西学为用，最先由IBM引入华为，包括价值观、领导力、战略规划、战略落地（执行）、业绩/机会差距五大模块。

海大的核心价值观“对外，追求客户价值；对内，追求员工价值”，成长路径-“追求技术，打造团队”。价值观是企业或组织长远发展的根基，根不正，难以持续发展壮大。

机会识别与制订战略，业务设计以及推动变革。海大高层定期审视战略规划与战略落地，确保业务设计可行并得到执行。

包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个模块的有机结合，重点在于业务设计的合理性，通过创新，抓住市场机会，实现战略目标。

包括关键任务、组织架构、人力资源、文化&氛围这四个模块的高效组织，从组织、流程、机制上确保关键任务的达成。

前面四行（木、火、土、金）具足，业绩与功名是水到渠成之事，四行不足，理想与现实就会差距千里。

战略规划的饲料企业，并非海大一家，而让我印象深刻的，是刘博士阐述海大业务模式设计，包括了客户选择、价值主张、渠道通路、客户关系、核心能力、资源匹配、合作伙伴等环节/要素的考量，以对外部的深入了解为基础，更好地利用内部资源，持续改进与变革，探索可替代的业务设计。每个环节和要素，都有接地气的市场深入，和与战略规划的呼应对接、展开。

概括来说，海大的领先之法-服务营销模式。就是基于传统营销（4P/4C）+服务营销（7P/4R），融合提炼为“技术、产品、服务、团队（TPST）”，形成了“技术领先产品化，产品极致差异化，服务高效平台化，团队成长海大化”这一从技术产生到技术传播到客户从而创造价值的完整流程。 

海大的执行之术，刘博士按海大服务营销模式不同发展阶段，将其归纳为“服务营销宝典1.0”、“服务营销宝典2.0”、“服务营销模式1.0”三个版本。其间打造了服务营销10大课程系列，包括《服务营销策略》、《高占比市场开发与维护》、《中低占比市场开发与维护》、《市场调研与策划》、《渠道开发与维护》、《客户开发与服务》、《产品定位与应用》、《市场宣传与推广》、《团队建设与管理》、《服务营销过程管理》等，内容涵盖了技术、产品、市场、管理、销售与团队建设等经典课程，全部课程培训大约3-4天，是任何区域经销级别以上的服务营销干部必须掌握的核心课程。

在此基础上，为了提高一线服务营销团队的效率，重点引进了北京重言力行谢重言老师的《BTB销售控场技术》课程。

二、BTB销售控场，中西合璧通两脉

海大模式服务营销模式包含四个要素：技术，产品，服务，团队。落地过程中，技术、产品、服务都是通过团队来落实，因此团队建设尤为重要。笔者全程参加了由海大学院组织的《BTB销售控场技术》培训课程，通过观察和交流，对海大集团注重组织的学习能力的外界评价，有了一个直观而真切的感受和理解。

海大学院负责全集团的培训业务，除了打造内部课程培训外，海大学院还根据业务需要，聘请外部专家进行专业培训。2017-2018年，学院组织了针对服务营销骨干《BTB销售控场技术》培训10余场。了解到这个情况，笔者不禁好奇，业内大多数公司都会重视销售队伍的培训，谢重言老师在业内开展的BTB销售培训已有10多年历史，享有良好的声誉和口碑。海大部分子公司2009年即已引进这个课程，时隔8年后，海大用如此高的频率密集以《BTB销售控场技术》培训销售队伍，一定有其内在的理由。原因总结如下：

其一，海大服务营销模式推广的是预防式的方案这样的理性产品组合，与传统营销通过表达、说服技巧推销产品形成鲜明对比。BTB销售控场技术的主线是SPIN模式，核心即通过沟通了解和诊断客户问题及将潜在需求转化为明确需求，寻找支持客户的技术解决方案，整合公司的产品、服务资源与其达成合作。可以想象，如果产品研发、技术服务跟不上，将难以兑现对客户的承诺、达成客户的期望，这样的销售模式效果必将大打折扣、甚至举步维艰，而海大有业内领先的强大的技术服务营销平台支撑，这样的销售模式将如鱼得水。

其二，BTB销售控场技术能更高效地支撑战略落地与执行。BTB不但在海大中高层的销售精英中培训，一系列BTB销售实操工具（如九宫格等）融入到服务营销团队一线日常的工作中。销售人员与技术服务人员一起进行混合式的培训，因为BTB不仅是销售培训，也是沟通培训，只是把产品做好是不够的，没有良好的沟通能力，对客户的问题了解不到，了解不深，怎么能卖好产品？销售需要沟通，服务更需要沟通，化销售于服务中，在服务中实现销售。

其三，海大发展过程中也曾经出现过“重服务，轻营销”的阶段。相对于海大组织营销的长足进步，销售一线的效率没有本质的变化，跟不上节奏。一线的基本功才是整体营销效率的关键。因此，在2017年，营销中心重拾初衷引进谢重言老师的《BTB销售过程管理》课程。虾特事业部、江淮大区、华南二区、华南三区、华东大区得到普及，转化如火如荼地进行，融入销售系统的运转之中，对各要素用BTB方法来分析，进一步加强组织专业化导向、技术服务导向、产品差异化导向、客户导向、创新技术导向，匹配对应的奖罚机制，有效组织服务营销团队的流程（对标、难点、痛点、策略、举措）、内务、技术（基础技术与应用技术）、产品（拳头产品和走量产品）、客户（渠道和养户）、资源（实物和现金），通过SPIN+FABE\D销售技术训练与复制，提高销售个人拜访效率；通过ABC法则+九宫格工具使用训练，提高协同拜访效率；通过BTB原则组织内部销售例会、研讨会、代表会，提高一线团队销售效率；个人与小组的效率提升，融入“三户+三化+三会”服务营销模式，整个组织营销效率进一步提升。

三、海大图谋猪板块

海大水产板块服务营销起步较早，系统性强，畜禽板块向水产学服务营销在禽板块已初见成效，带来禽料近几年在迅速崛起。2018年，海大在养猪与猪料业务上发力，进军猪料市场已有不俗的战绩。2018年上半年猪饲料销量103万吨,同比增长68.56%，预计全年增长有望超过60%，按照2022年猪饲料800万吨的销量的规划目标，要求猪料年均增长约70%。

山东大信2017年已加入海大猪料团队行列，虽然只有20万吨的销量，但增长的贡献约占海大猪料的10%，大信在前期料方面有自己的特色和优势，其深入养户，注重服务的风格，和海大是同气相求。按笔者接触的印象，其团队活力也是可圈可点，中期对海大猪料增长的贡献还是有想象空间。猪饲料是中国饲料市场总量最大的品种，总量接近9000万吨，各大集团市场份额的增长目标，主要来自中小饲料企业退出让出的份额，以及集团之间的争夺。并购有成长空间的中小猪料企业获得其市场份额，也成为巨头策略选项之一，为保持猪料的高速成长，大信应该不会是海大的唯一。

养殖散户由于环保、成本等压力也在加速退出，饲料巨头也纷纷投入养猪产业布局养猪。据报告称，海大养猪业务板块受二季度猪价快速下跌影响,对公司2018上半年报利润增速造成影响。公司为应对养猪业务后续投资,借入长期借款8.31亿元锁定部分融资成本。可以看出，海大进军养猪产业是坚定的长期战略。

从海大服务营销模式四个要素（技术、产品、服务、团队）脉络来看，以上所述，从一个侧面观察了海大战略，服务与团队主要是人的因素，海大集团通过培训体系保持组织学习力，通过专业培训打造团队的技术能力，产品能力，服务沟通能力，具备很强的可复制性，笔者看到的执行系统是充满活力和生气，系统移植到猪料团队的能力是让人很有信心。相对来说，海大在猪板块上虽有8年左右的探索，但与其在水产板块上的积累不可同日而语，因此，海大模式在猪料上的技术与产品两个要素，目前应是行业审视海大在猪料的两个焦点，也是海大模式能否在猪料复制的要点。

以现有的观察，如果海大秉持一贯的风格，保持战略定力，稳步推进，持续在猪饲料技术研发与服务扎实投入的，打造出一支更强大的服务营销团队是可以期待的，若如此，无论最后能切下猪料的蛋糕多大一块，海大都将成为猪板块的巨头之一。