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王中┃养猪企业的实力与定力

来源:谋易智造 2022-07-01 16:16:30| 查看:

  网络上有句非常经典的话:当潮水退去,才知道谁在裸泳。对于中国养猪业来说,如果说2018年8月3日(沈阳爆发第一例非洲猪瘟疫情)是涨潮,那么,2021年就是退潮了。有些在前几年疯狂扩张产能的企业突然陷入巨亏,甚至,仅仅半年赔光了过去十五年赚到的钱。我突然想起罗振宇调侃王思聪的那句话:凭运气赚来的钱,会凭实力亏光。

  笔者无意去研究谁是下一个可能倒下的企业,而是陷入了深度思考:对于养猪企业来说,什么才是真正的实力?什么才是扩张的前提,这个,才是真正有意义的讨论。

  一、实力,不仅仅是有钱

  如果有钱就代表有实力的话,那央企中粮无疑实力最强,因为它是国资,背靠大树。我们统计了前7年中国猪业大企业扩张的步伐后发现:牧原的出栏量扩大了超过20倍,新希望、正邦分别是10倍,而中粮佳家康则仅仅扩大了4倍。

  如果是2021年以前,你一定认为它作为央企有点太保守。但2021年的经营业绩公布后,你会发现,它却是少有的几家盈利的猪企之一。

  有媒体曾统计,在过去的几年中,中国养猪业用于硬件的投资超过3000亿元,可谓是个大跃进的时代,而这当中很大一部分来自于大型饲料企业。基于中国养殖业大发展的市场红利,很多饲料企业发展迅速、利润丰厚、现金流充足。再加上散养户迅速退出,市场竞争日益激烈,在强烈的焦虑感下,很多“实力雄厚”的企业开始布局下游,甚至提出千万头、数千万头出栏量的宏伟目标。但几年下来却痛彻地感悟到:养猪业绝不是一个仅仅有钱就能赚钱的产业。

  二、实力,不仅仅是有人

  不得不说,人才的确是养猪企业的宝贵资产,是养好猪、降成本的重要因素之一。但简单的认为有人就有一切,就有失偏颇了。过去几年养猪业的暴利期,其实也是养猪人才的大流动期。行业内本来人才就紧缺,而暴增的产能需要人去管理和经营,那就只能用高薪甚至股权激励来挖人了。

  事实上,过去的几年,有的企业的确高薪挖到了很多的人才,但却没有出现想要的成绩,是人才的问题吗?当然不是,很多人才的确算是人才,在服务过的企业发挥了重要的作用、做出了优异的成绩,但来到新的环境,为什么就做不出成绩,甚至被认为是徒有虚名的“庸才”?这是值得大家思考的。

  三、实力,不仅仅是有资源

  相较于小企业,大企业更容易获得资源,尤其是政策的支持。在很多地方,小企业即使想扩大规模,也搞不到养殖用地。而在这一点上,有实力的大企业由于政商关系和招商需要,就容易得多了,甚至一次拿地几千、几万亩也不是难事。也正是因为这个原因,要钱有钱、要人有人、要地有地的部分大企业就有些飘飘然然了。于是,以“抢”的理念去疯狂扩张,而忽视了扩张的基础是什么?

  阿基米德说:给我一个支点,我就可以撬动地球。这个“支点”是什么?

  四、养猪业的实力是什么?

  中国企业贪大求全是个老毛病。当年曾红极一时的家电巨头长虹,因为贪大而迅速没落;著名的房地产巨头恒大,因为贪大,而欠下了2万亿的天文数字;海航集团因为贪大,最后落个破产重组。但这些活生生的案例,并未影响到那些具有根深蒂固“贪大求全”思维的企业掌舵人。他们总认为自己会是例外的那个、幸运的那个。毕竟,创业数十年、叱咤江湖,什么沟沟坎坎没遇到过?什么大风大浪没经历过?

  中国企业的老板喜欢喊:做大做强。什么是大?大是体积;什么是强?强是密度,是硬度,是韧性。所以,做大做强的顺序就有问题,先做强再做大才符合发展的逻辑。

  笔者眼中的实力是什么?

  1、是理念

  理念是一个企业走向成功的基础,理念错了,行为就会出现偏差,结果就难尽人意。比如,“做大做强”的提法,错就错在理念。什么是理念?理念与观念关联。上升到理性高度的观念才叫“理念”。在我国抵抗日本帝国主义侵略的关键阶段,毛泽东同志撰文反驳了速胜论,提出了《论持久战》的伟大思想,为后来抗日战争的胜利,奠定了理论基础、指明了清晰的方向。今天,中国养猪业的一地鸡毛,其根源,何尝不是理念的错误?

  2、是系统

  养猪业与饲料、动保的是两种不同的思维和体系。一个是强调好卖,一个是强调健康与成本。销量可以通过迅速扩大产能、创新营销模式、人海战术等方式实现,而养猪,则必须脚踏实地的尊重周期、科技、文化和系统。应该说,养猪业比饲料、动保业要难得多,系统能力也更重要。所以,很多企业饲料业务做得风声水起,而大举进入养猪业则折戟沉沙。

  很多企业虽然挖到了人才,但人才到了新的环境,需要文化、理念的支撑和团队的磨合与协同。绝不是有好的硬件,再挖几个人就可以的。

  3、是决策能力

  纵观行业风云,很多养猪企业走了“麦城”,除了防疫水平差、养殖水平低下、成本居高不下的原因以外,更重要的当属决策能力了。确定干还是不干,叫决;明确用什么方法和工具干,叫策。决策,就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。——《极简管理:中国式管理操作系统》。

  中国的很多企业,决策机制有很大问题,形同虚设,基本是实际控制人的一言堂。客观地讲,一个企业的大发展在决策上归功于他,企业的衰落,也难辞其咎。正所谓是“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。

  4、是变轨能力

  行业在不同时期,其发展逻辑是不一样的,何况,养猪业还有所谓的“猪周期”。2018年以来,由于非瘟疫情的爆发,实际上整个行业的生存和发展逻辑已经发生了根本的变化。第一,是风险在加大,不管是疫情还是成本、价格;第二,从仅仅重视成本,到成本+经营的双能力驱动。成本取决于采购和管理,经营取决于前瞻和节奏。这一点,毫无疑问,牧原、中粮和扬翔做的要好得多。

  很多企业正是因为重视产能,重视规模,重视防疫,重视成本,而忽略了经营的节奏,不顾手中的“弹药”,最终陷入困境。表面上看是资金链紧张,实则是缺乏变轨能力。不具备变轨能力,钱越多,扩张越快,亏损只能更多。

  五、企业的战略定力

  每个大企业都有自己的方向、目标和战略。企业战略是指企业根据环境变化,依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜。战略首先是根据环境变化的选择。所以,在商品饲料需求量迅速下降的情况下,有实力的饲料企业进军下游,甚至是全产业链不能说是错,而错就错在目标、节奏和能力咨询的匹配。

  我们看到有的企业在猪价行情好的时候,就对外宣称要出栏千万头,而陷入亏损,马上就要“重归饲料业”。从行为上来看,缺乏战略的定力。对于一个大企业来说,战略一定是中长期的,而非朝令夕改的。当然,如果是因为资金链等迫不得已的原因是可以理解的。

  散户和家庭农场的迅速退出,给饲料企业出了一道考题,也是一道必考题。不管是进入产业链上下游,还是重归饲料主业,其需要解决的依然是竞争的问题。换句话说,像牧原这样的企业,不仅养猪,还有自己的饲料厂、动保公司、屠宰厂、物流公司,同样面临和双汇这样企业的竞争,甚至别无选择。

  回到“饲料主业”后的企业,面对的是更加激烈甚至惨烈的竞争,这才是行业的本质。因此,重新剖析行业的趋势和逻辑,重新找到自己的位置,并找到或建立自己的核心竞争力,才是企业的当务之急。下面,考验的就是你的战略定力了。未来,行业还会巨变,机会还会不断出现,而没有战略定力,你可能就无法找到自己的行业位置了。

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